三阳纺织有限公司总经理徐建民：

细纱提速是一个系统的问题，包括清花、梳棉、精梳、并粗等前纺各工序，而不仅仅是细纱这一个工序的问题。三年前我就开始研究细纱高速的问题，不过那时候对细纱高速问题认识得还比较肤浅，认为国外能开高速，我们也一定可以。但今天我已经改变了观点，我认为细纱高速不仅仅是细纱机提速这么简单的问题，真正意义上的提速要作为一个系统来进行。

质量和车速冲突谁让路

从这几年我们追求细纱高速的实践来看，最初只是简单地提高细纱速度，期间也遇到了很多挫折和困难，也困惑过，但我们一直坚持了下来，逐渐感受到“细纱高速”具有很深的含义在里面，我们一开始简单地进行细纱提速，结果出现了问题，又把车速退回原状。后来，我看到韩国等国家细纱机开到的速度，就不断地反省自己：为什么我们的细纱机就不能开高速？这其实是我们的思想理念存在问题。

我们的管理人员，包括我自己，在潜意识里一直有这样一个以质量为核心的坐标，因为质量是客户最关注的生命线，细纱机提高速度后质量有所下降，我们就认为细纱机提速是不可行的，因为它和质量冲突了，我们不能生产低品质、得不到客户认可的产品，而这其实恰恰走入了一个误区。

我们采取的措施是：每个分公司拿出两台细纱机进行提速试验，如果是质量和车速出现了冲突，那么质量让路！这和大家的思路完全是相反的，我们的技术人员也说，这样搞会出现问题的！我告诉他们：不这样搞你的车速永远提不上去！一定要先把这个框框打破！质量下降肯定是有原因的，一提速就暴露出“人、机、料、法、环”有问题，设备的整体状况、工艺的问题、环境的问题、操作的问题，一切问题都出来了，质量就会出现下降！

但我告诉技术人员：车速不能降，要把出现的问题进行细分，把所有的问题分解开，若是设备的问题就进行整机，若是专件的问题就严格把关，若是工艺的问题，则根据车速要求进行优化调整！这样把问题分解开来以后，我再挑选最好的挡车工来操作，由不同的人员来解决不同方面的问题。这样转变了思路，第一轮调整后再提速时，整个质量有所好转。

等这样稳定运转一段时间后，我就再进行第二轮提速，方法和第一轮是一样的，但我找到了一种新方法——在调整期的所有产品，都单独成包，当作疵纱来处理。这样做的好处，一方面给了员工一个信号，表明了我们提速的决心；另一方面也给了员工一种支持，提速试验出了问题不是员工的问题，而是我的问题，这样员工就能够勇往直前。但我们很多企业不是这样，而是说提速可以，但质量绝对不能出问题！这样就给员工两个坐标、两种价值观，会使员工失去方向。

这是我在2010年时用的最粗浅的一种细纱机提速方法，这样一点点地不断提速，试验机台60支、80支车速最高提到20000r/ming。这样我就有了信心，关键是我们的技术人员也有了信心！

寻找车速最佳效益点

提速与质量的冲突成功解决之后，我们开始对提速试验所走过的路、采取的技术措施进行总结，然后把经验逐台进行铺开。并且，不仅是细纱机的提速，我们还从整个系统——清梳联、精梳机、络筒机全面提高速度、增大定量、增加输出速度。

在细纱机提速的进程中，我们慢慢体会到，随着车速的提高，产量升高，吨纱分摊的固定费用降低，但车速越来越高，产量的增加会弥补不了电耗、器材消耗所带来的成本增加，所以车速有一个最佳的经济效益点，有一个临界值。从财务的角度讲，我们的车速应该稳定在这个最佳效益点上，超过这个速度在经济上是得不偿失的。

虽然我们目前的车速在18000r/min以上，已经超过了最佳的效益点，但我们现在还在提速，因为提速可以充分暴露五大基础管理存在的问题。现在提速的目的不是产量，而是通过提速来发现基础管理上的问题，谋求改进的措施。如果管理没有“问题”来作为改进导向的话，我们是很难进步的。我们要通过几大工序的提速来暴露问题，制造痛苦点，防止员工思想上的麻木，因为人如果没有刺激，没有兴奋点，就会变得懒惰。我最怕的是员工认为我们的工作已经很不错了，没有了努力的目标和方向，这样我们的企业就没有进步的空间了。

我认为设备提速有三个目的：一是单纯的提高劳动生产率；二是从管理的角度“突破一点，盘活全局”，提升五大基础管理和专件管理的精细程度；三是制造痛苦点、制造矛盾。只有制造出矛盾来，我们的管理和决策才有支撑点。所以，我现在对细纱高速的认识，已经不仅仅是提高细纱机速度这么简单的问题了。

当我们深入研究之后发现，细纱提速实际上是撬动管理的一个切入点。看细纱提速的收益一定要从有形收益和无形收益两方面来看。实际上，细纱提速对提高管理水平的无形效益的意义，远远超过了财务核算出来的有形效益。

提速不要套用设定模型

我一直关注“细纱设定”问题的讨论，说细纱高速应该怎样来设定。我个人倒是觉得，细纱机的设定是有生命的，就像工艺设计有生命一样，它在不同的企业是不一样的。每一个企业都有自己的特殊情况，我们不能复制一个设定，让它在所有企业里通用，这样会让所有企业都进入一个盲区。

我认为在失败中提速是最有说服力的，这样发现的问题更有代表性，解决问题更具有针对性。企业一定要把眼睛沉下去，紧紧盯住提速过程中发现的问题，有什么问题就彻底解决什么问题，每个企业存在的问题都不一样。就怕设定一种模型，大家都去套这个模型，这样企业就不能认识到自己问题的存在，反而会对提速产生怀疑——实际上，提速不是一个技术问题，而是一个思维方式的问题。

作为一个企业的老总，一定要记住一点：员工的思维方式务必要诊断清楚！老板的责任是什么？就是通过一件事情来改善下属的思维方式，而不是老板定了一个思路后，下属一说就去迎合下属的思路。老板应该想怎么把下属的思路引领出来。

细纱提速是技术问题？工艺问题？管理问题？理念问题？我认为细纱提速首先要完成思维的裂变，细纱提速是对传统思维的一种挑战，它内在的技术含量一点都不高，思维方式转变是重中之重。有的人拿不提速的长处与提速后的短处相比，那肯定要把提速打败，所以看问题的角度就决定了一个人思想的开放性。

2014-04-18中国纺机