实体经营、品牌经营、资本经营是三阳公司发展的健康之路。

　　成熟期，差异化的管理理念提升企业竞争力（2008-2016）

　　1、管理理念

　　公司经过五年发展，硬件快速投入，造成软件、硬件严重的不匹配，管理上出现了真空，管理成为今后的工作重点。

　　2008年，战略保守、战术升级

　　借助国际金融危机这一外力，公司提出了“战略保守、战术升级”，减少和避免大规模的战略投资，引入全面竞争机制，强化内部管理升级。内部机构设置坚持扁平化原则，减少管理层级，扩大管理层面,管理职能与事务职能分离，决策集中与管理放开，权、责、利并行下放，强化对管理负责人的管理力度。

        2009年，主动改革，关注执行

        残酷的外部环境是推动公司内部管理升级的最佳外因，公司以“主动改革，关注执行”为工作重心，坚持“量化指标、细化职能、强化制衡”；聚焦客户、聚焦指标、聚焦考核；关注市场、关注金融、关注技术改造；确立了以技术中心、品管部、贸管部、计划部、财务部、体系部和提效小组为中心的监督制衡地位，用制衡力推动执行力。

        以“降消耗、压费用、增效率、保利润”为中心任务的提效系列改革得以全面实施，并成立了提效小组，以推动“提效”系列改革的全面执行落地。

         2010年，关注执行，强化制衡

        公司继续执行“改革”措施和“提效”方案，强化执行力度，并通过制衡来提高执行力，通过检查暴露出新的问题和漏洞，采取措施予以解决，推动公司管理体系进一步完善。 将“提效”的标准和范围进一步细化、延伸；将目标任务进一步量化出更具体更详细的指标；将任务细化到更直接的责任主体。强化对工作过程的监督，极大的增强了责任心和积极性，促进各项指标的实现。

         2011年，提升标准，严肃流程

        针对2010年公司暴露出来的短板，公司提出了提升标准、严肃流程，通过聚焦目标、聚焦团队、聚焦持续、聚焦细节，并把品管部定位于质量控制体系建立和推广的龙头部门，提升产品质量管理职能。技术中心是质量控制体系运行的推手。

        2012年，提升标准标准化，严肃流程程序化

        这是对2011年工作方向的升华，使工作由个性转变为系统，由个性化转变为标准化，这就要讲究团队，讲究齐头并进，讲究步调一致。继续强化品管部和技术中心的职能，推进生产系统标准化质控体系的建立，并重点突出工艺引领、专件精细和“三能”挖潜。

       2013年，对标准化和程序化的进一步延伸

       建立和完善一套全面激励约束机制；成立专职评价机构，强化评价与处置，促进标准化和程序化的建立；转变评价机制，突出实效管理，促进职能到位；打破传统“大锅饭”，激励先进，鞭策落后。

       2014年，重系统、提效能

       深入推进激励约束机制，转方式、促职能、重系统、提效能；以事务职能的结果验证管理职能的效能；突显财务和计划职能，将财务管理运用到生产、营销、管理三大系统中，发挥人、财、物资源的最佳匹配。

     2015年，以“务实”为工作重心，以“融合”推全员管理

      在2014年之前统一思想的基础上，今年的重心是务实，一切工作追求实效；在当前公司重系统、提效能的目标下，努力推动全员参与，通过跨部门、跨系统的相互融合，打造好大系统与小系统间资源的最佳配置，最终来促进效能的实现。

     2016年，强数据，促转型

     整个2015年是公司发展变革、力争转型的一年，在这一年里突出计划、工艺的作用，并通过信息数字引入等工作，初步将数字经营运用到了营销、生产、后勤三大系统中，为达到数据流指导工作流、实现全员管理升级走出了自己坚实的一步。2016年公司重心依旧抓数据，以数据促进各项工作的转型，强数据体现在：第一、要求系统和闭环；第二、强数据的功能利用在线离线数据进行收集数据、分析数据和应用数据进行诊断和整改；第三、强数据的本质是发现工作运营过程中的低效点；第四、强数据的目的体现在用数据流指导工作流，即提效能；促转型表现在：第一、粗放向精细转型，其表现在标准；第二，模糊向数字转型，其体现在计划；第三、个体向全员，其体现在目的；第四、随意向规范，其体现在体系思维；第五、今天向明天，其体现在决策。

      2、投资理念

       谈到企业发展，传统概念就是通过投入大量的资金购进大量的新设备来实现产能的扩大，这往往却形成了一些闲置资源的浪费。在行业转型期，三阳公司的发展，没有更大的资金投入，只是把原有的闲置资源挖掘出来，使资源利用率最大化，这也是发展的一种形式，正符合“十二五”行业转型期集约化的发展模式。

       硬件资源的整合利用

        2009年，公司及时调整产品结构和管理模式，向低效资源要效益，把“挖潜降耗”落到实处，充分利用硬件资源、空间资源和人力资源，对紧密纺和倍捻设备进行了整合搬迁，向空闲资源要效率，大大的提高了设备的利用率和空间的利用率。硬件资源的整合使公司的生产效率和品牌效应得到了更大的提升。

        2010年，三阳公司对硬件资源进行整合升级，对部分设备进行搬迁整合，附以少量投资增加10万锭细纱产能，同时也撬动了大量其他产能资源潜力和闲置资源的发挥，且充分发挥了进口精梳机的设备效能。整合之后，劳动生产率得到了大幅度提高，产品质量更加稳定。

        倍捻效应的升级

        2011年，公司扩建倍捻项目，产能由原来的200台倍捻(4万锭)增加到300台（6万锭），且全部采用苏拉的倍捻设备，并一次性引进全套赐来福并线机，打造成为国内一流专业倍捻制造商，同时，为公司创造了极大的品牌效应。 倍捻项目扩建，仅仅投入了少量资金，增加和更新了部分设备，使得设备效率、管理资源、空间资源、营销资源等多个要素的作用发挥最大化，实现单位成本的大幅降低，这既是“提效”系列改革的进一步延伸，更是公司集约化发展的表现。

   3、营销理念

    　意见领袖

    　企业迅速发展的捷径是品牌借力。在市场营销方面，公司走了一条先难后易的品牌借力路线，集中一切重要资源攻克有影响力的客户，发挥意见领袖的作用。即借力于雅戈尔、鲁泰等高端企业的市场权威提升公司的知名度和品牌含金量。

    　互为市场、互为资源

　　2009年，与优势高端企业的合作大大提升公司驾驭风险的能力，聚焦重点客户，强强联合，相互借鉴对方的理念和渠道经验，初步建立企业联盟，互为市场，互为资源，保证了企业的生存。

 　　供应链、分销链、生产协作链三者间的协作联盟公共关系

　　2011年，公司以目标客户为方向，建立供应链、生产协作链、分销链三者间的协作联盟公共关系，关注目标客户的贡献率，关注目标客户的终身价值，营销系统由产品营销转变为公共关系营销。

        转变营销模式，由营销产品转变为营销客户

        2012年，推进营销模式的转变，由营销产品转为营销客户，并给予相匹配的目标客户特殊的关爱和服务，关注目标客户的贡献率，关注重点客户客户的终身价值。

        深化营销客户，成立大客户部

     　2013年，公司进一深化营销客户的战略实施，成立大客部，设立专职人员进驻大客户，在产品开发、销售订单、售后服务等方面给予全方位即时服务。

       营销模式由横向网络变为纵向延伸

      2014年强化专业市场划分，成立专业事业部；以市场（客户）需求为导向，让听到炮声的人指挥战斗；给予各专业事业部充分的决策权；实施倍增营销计划。

      打造专业事业部经营模式

      2015-2016年最重要的工作就是推动营销系统PBC管理，与各专业事业部签订协议，进行绩效管理。在专业事业部下面设立区域营销中心，打造大团队，弱化区域办事处，强化专业事业部。继续推动事业部和办事处的年轻化建设，同时，推进人才梯队建设，加大对新进业务员的培养力度。

        4、品牌借力，以少为多

         PIMA吊牌的品牌定位与实施

        2008年公司提出了PIMA吊牌的品牌定位，2009年PIMA吊牌的推广有了一个较好的起点，现已成为重要品牌国内外分销商的合作者。PIMA吊牌的品牌推广是一项长期战略，在今后将继续作为品牌营销的一项重点坚持不懈的推广下去。

        品牌运作专注于精

        三阳公司打破传统品牌运作模式，走一条由粗到精的品牌之路，企业做品牌推广专注于精，专注于有影响力的推广，借助合作者的影响力来提升企业的品牌效应。

        5、资本经营

        资本经营是三阳公司发展到一定程度的必然归宿，通过整合行业资源，扩充资本市场，来提升企业的竞争力。这既是品牌建设的延伸，更是企业的“发展之本”。