2009年公司成立提效小组，有力的推动提效系列方案的执行落地。进入2010年，公司将提效小组的职能定位进行全面升级，转变工作模式，确保新的提效目标的实现。2010年公司的工作方向是“关注执行，强化制衡”，没有检查力，就没有执行力。提效小组职能的发挥，决定着提效的成败，可谓责任重大。今天让我们走近提效小组成员之一蔺金柱，看一看提效小组是如何工作的。

　　蔺金柱，技术中心负责人，更是提效小组成员之一。他说，提效小组的任务是通过六大职能部门，制订目标，评价目标，进行事前预测和事中控制，进一步提升公司的管理水平。他深知，作为提效小组成员之一，特别是负责生产过程的监督，责任重大。他的方法就是把公司赋予的职能由粗线条转为细线条，把工作量化，细化，明确责任主体，做到有章可循。

　　里里外外的压力很大，但必须坚持

　　蔺工,三阳公司的一道特色菜，所以必须有独特之处，监督和检查，看似简单实则不然，要坚持下来更难。蔺工说，公司赋予的职责，必须不折不扣的去做，工作上，确实有很大的压力，有很多苦衷，但必须坚持，标准不能降低，强度不能降低。经过一年多的运作，回头看看，还是比较有成绩感的。公司给自己一个平台，就要在这个平台上发挥自己的才能，压力是给自我价值实现的一种体现，高压成就人。

　　2010年，提效小组地位再次提升，确定目标，评价目标，由事后评价处置转移到事前预测事中控制和评价处置上来，技术中心作为生产系统监督部门，责任更加重大。“制订目标，加强过程控制，检查并不是揭短，看笑话，我们的目的是揭管理的短板，只有把问题曝光了，改正速度才会加快。对个人而言，自身成长快，对公司而言，把问题在萌芽状态处理掉，避免不合格品流入市场，减少索赔，增加利润”，蔺工如是说。

　　以身作则，雷厉风行

　　人，都有本位主义，都不想被人改变，而技术中心的职责就是努力改变别人。说到这里，蔺工有自己的想法，他说，首先，做为双层职能的自己，困难还是相当大的，必须有自己独到之处才能说服他人，为此，不论做什么工作，做为主要负责人，必须以身作则，公平、公开、公正的对待任何人，自己制订的规则，自己严格执行，不要给别人留下任何的把柄。其次，加强车间系统监督技术中心力度，每月的工作情况都要公示张贴，每周六主动和生产系统交流沟通，有什么意见和建议直接提出，并就相应问题进行探讨协商，使监督部门与执行部门达到合协，进而实现公司的各项目标。

　　雷厉风行是蔺工的另一独特风景，当问到蔺工时，人们都说他工作狠，可是工作不狠，效果就很难快速实现，当发现重大问题时，一拖再拖，效果会大打折扣，影响力降低了很多，任何人在利益面前总会显示其脆弱性，不疼不痒的，人都会麻木的，所以，不疼不痒不如快刀斩乱麻效果会更直接。

　　后勤服务部门亟待提速，杜绝不作为

　　谈到后勤管理部门，蔺工说，“从2009年开始，提效已在公司范围内展开，回头看看，生产一线有了很大成果，痛苦来自比较，在思想意识和落地执行方面，后勤服务部门需要提速，否则就会与公司的方向严重背离。后勤部门主管要切实领会公司的决策，思想决定行动，杜绝不作为。监督管理部门，在公司管理中一定发挥出真正的作用，要做有价值的工作，出现问题发现问题并不是监管部门的主要职责，解决问题并促进公司整体管理水平的提升才是己任”

　　正确理解提效小组的全新职能定位

　　2009年提效小组的职能并没有得到充分的发挥，工作基本上处于事后的分析与通报，缺乏对过程的预防和控制，没有对各主体的提效结果进行有效地评价和处置。为此，2010年公司对提效小组重新定位，对其作用和职能进行全面升级，其作用由事后通报变为事前预防、事中控制和事后处置。其工作模式是在过程中主动工作，定性决策。六大监督部门（技术中心、品管部、计划部、贸管部、体系部、财务部）的监督职能在提效小组的统一领导下发挥行使。

　　所谓定性决策就是提效小组六大监管主体开展监督管理工作，各主体制定目标，评判产生问题的性质，判别是管理问题还是技术问题，是低级问题还是难度大的问题，是管理者问题还是被管理者的问题，是新问题还是老问题，最后给出评价处置。比如：技术中心给各车间制订用棉指标，对于完不成的情况，技术中心就给完不成的结果确定性质，进行处置，并要求责任主体拿出具体措施予以解决。对此，蔺工说，“技术中心在执行机物料定额时，各车间主任对公司的决策理解得非常透彻，都能够接受，但有的车间主任本位主义太强，不能够领会公司的决策，总会找各种借口，不是想法去解决而是找各种理由，技术中心将会与各主任继续沟通，想办法让车间主任接受。对于各轮班主任，对提效理解不到位，严重阻碍了提效工作，必须加强沟通与交流，只有从内心真实接