2010年，公司以“改革、执行”为主线，强化内部管理升级，取得了良好的效益。1至7月份实现销售收入145445万元，同比增长26.7%，进出口6518万美元，同比增长24.1%，利税5012万元，同比增长21.6%；并实现了订单充足、产销两旺、量价齐声的大好局面。为此，在8月初，织造分公司管理升级提上日程，要求仍以“强化制衡”为指导思想，并严格按“三化”、“三度”要求来提升执行力。内部，通过职能设置，强化各车间内部的监督制衡；外部，强化品管部、技术中心对织造分公司的监督制衡，用制衡的方法暴露问题，进而解决问题，推动织造系统管理的再度提升。

　　一、强化机制建设，推动企业管理升级

　　公司2010年的工作方向定位于“关注执行，强化制衡”，充分发挥监督制衡的作用，将“量化、细化、强化”方法应用于各个系统的管理中，并严格按“三度”的要求开展工作。

　　1、成立提效领导小组，发挥监督部门的制衡作用。

　　由品管部负责生产结果控制，技术中心负责生产过程控制，体系部负责管理部室及公司层面监督控制，各大系统分别有指定的监督控制部门，借助外力提高生产效率、质量稳定性和运营效率。

　　2、建立了会议制衡模式

　　生产系统部分基层管理人员动态参加公司办公例会，一来可以直接性的贯彻和理解公司的方向思路，二来在会议现场感受各方压力，答复制衡部门的问题质询，并作出解决承诺。

　　二、合理调配组织结构，实现企业管理升级

　　公司对纱线系统进行了组织结构调整，将原紧密纺分公司和环锭纺分公司两大中层部门合并，建立精纺公司，统一辖管四大纺纱车间，各车间分别设一名信托主任，负责各车间的日常运营。在各车间的内部，信托主任统一调配、相互竞争、优胜劣汰。精纺公司统一调配所有的人才、技术、物力，实现人力资本的最大化。整个精纺公司逐渐进入了有序而充满活力的良性状态。

　　三、充分发挥硬件资源优势，实现产业升级

　　产业升级换代是企业应对危机和度过难关的重要对策，为了挖掘最大的潜能，2009年，公司新上了紧密纺技术改造项目和200台倍捻深加工二期项目，大大的提升了生产产能。2010年，向空闲资源要效益，通过填平补齐的手段，增加部分细纱紧密纺和自动络筒的产能，再次挖掘前纺的生产产能。公司对精纺一车间、二车间实施填平补齐工程，把原有没有挖掘出来的潜能再次挖掘出来，实现了8.5万纱锭产能的扩张，产能达到最大化，从9月1日起陆续开车，预计12月底全部开齐，这将大大提升三阳公司的综合纺纱能力，降低成本，为扩大市场占领份额奠定了强有力的基础。