顺势发展风险小

　　2010年中国棉纺织行业迎来了难得的好年景，行业发展可谓“如日中天”，运行不仅全面超越金融危机前的水平，部分指标还创出了历史最好水平。

　　多年未有过的大好形势固然与市场环境有关，但更重要的是行业、企业在转变发展方式、调整产业结构方面又取得了新的进展。和大多数棉纺织企业一样，三阳纺织有限公司2010年也交出了亮丽的成绩单。对此，三阳纺织有限公司总经理徐建民的感受是“幸福”。这种幸福感不仅来源于公司获得了很好的效益，还因为2010年企业利用大好形势带来的有利时机，充分挖掘资源，充分利用现有设备最大产能，通过少量的投资，把低效资产挖掘出来。通过挖潜增效，三阳纺织增加效益接近7000万元。因为市场形势好，2010年生产规模又扩大了10万锭。通过对有潜质的资产的深入挖掘，使资源利用率进一步提高。徐建民表示，企业在处于困境的时候，没有时间没有精力去进行提升，而在顺境的时候这样去发展，风险就会小。

　　为了最大化发挥前纺进口设备产能，尤其是进口精梳机的产能及质量优势，公司将2号车间的前纺设备统一调整到4号车间，在腾出厂房空地以及原有的厂房空地上增加细纱紧密纺和自动络筒的产能。公司仅用很少的投资就实现了8.5万锭紧密纺产能的扩张，既充分发挥了硬件资源优势，又降低了单位投资成本和产品的单位成本。

　　考验来自通胀和劳动力

　　对于2011年的发展形势，徐建民用“山雨欲来风满楼”来形容。最大的风来自通货膨胀。为了控制通胀，采取差别化利率、提高存款准备金率和加息成为必然，这将给纺织企业带来非常大的压力和挑战。徐建民认为，此时资金链安全最重要。纺织企业中，中小型企业比较多，承受风险的能力较弱。对棉纺织企业来讲，原材料价格在大幅度上涨，成本压力很大，而流通效益紧缩，势必会影响整个消费需求。在内外受压的情况下，资金的问题对每家棉纺织企业都是一个考验。

　　第二个考验是劳动力的流动。众所周知，纺织是劳动密集型产业，用人多，工作环境相对较差。徐建民认为，一方面，劳动力短缺现象确实存在。另一方面，出生于上世纪80年代和90年代的年轻人，他们的就业观念发生了变化，与70年代和60年代出生的人就业观念是不一样的。在产业密集区比较多的地区，纺织企业或者是机械加工企业、电子企业很多的时候，年轻人往往不愿意来纺织企业。

　　对棉纺织企业来说，保证产品质量的一个前提就是操作人员稳定。要留住人，一个重要方面是靠企业文化。但企业文化需要长期的积淀才能形成，而对很多中小型企业特别是新企业来说，由于建设周期比较短，还没有形成固有的一套无形的文化，要留住人很大程度上就要靠提高员工待遇。目前，三阳纺织也面临着留住人才的问题。2010年公司人均工资提高了20%，除了5项社会保险之外人均月工资达到2400元，在本地区达到较高水平。企业这样做的目的就是要尽量降低人员的流动率。徐建民认为，如何合理控制劳动力的流动是值得思考的一个问题。

　　企业管理重视营销和差异化

　　2011年从企业管理来讲，徐建民认为两方面非常重要。第一是差异，第二是营销。

　　三阳公司从无到有，再到逐步强大，重要的是用差异化的经营理念，做他人不敢做的，做他人想不到的。徐建民认为，差异包括创造，包括理念和制度的创新，要对传统观念和做法进行挑战。“怎样的思维方式，就会有怎样的企业效果，思维变化快，企业才会走得更远”。从2009年“主动改革、关注执行”，到2010年“关注执行、强化制衡”，再到2011年“提升标准、严肃流程”，公司都是根据上一年度存在的问题，提出下一年的方向和要求，现在的短板就是明天的重点。针对2009年公司执行力不强的短板， 2010年公司定位于执行年，通过“量化、细化、强化”真正实现了公司各项方案措施的执行落地，原来的执行力短板慢慢变长了，但这同时又暴露出了新的短板——标准低和流程不严格。针对新的问题，公司提出了2011年“提升标准、严肃流程”的工作方向，要求各层级管理负责人聚焦目标、聚焦团队、聚焦持续、聚焦细节。

　　营销方面，徐建民认为传统的营销方式应该进行调整，应将渠道建设提到一定高度。三阳公司今年将着重于合作链的协作联盟建设，把供应链、协作生产链和客户的分销链，根据公司的目标客户进行对接，实现匹配。营销的重点是关注目标客户的贡献率，关注目标客户的终身价值。徐建民认为，应该把三个链条的各个环节以各项联