5月25-27日，2011年中国棉纺织原料峰会暨第五届中国杭州·粘胶产业链论坛在杭州召开，总经理徐建民参加本次论坛，并就‘转型期，决定企业命运的是什么’进行了精彩的发言。
转型期，决定企业命运的是什么？在高成本形势下，棉纺企业如何应对？做为微观企业，三阳纺织又是采取哪些策略？这一切，徐总有着独到的见解和差异化的决策。
对当前形势的看法
高棉价源于货币流动性过剩。当前最大的形势是通货膨胀，这是由过去两年宏观大量货币投放造成的资本流行性过剩引发的。而流动性过剩自然带来投机心理和投机机会的增加，上游企业囤棉花、囤棉纱、囤棉布，加之期货炒作，这就推动了前期棉花价格的持续强劲。
解铃还须系铃人，解决通胀的最有效手段是紧缩银根。所以国家连续动用金融政策，从社会上回收货币。而中国的期货和股票价格变化是由特定趋势决定的，主要是国家宏观政策。所以，伴随国家存款准备金率的提高，上游企业陆续开始大量抛棉花、抛棉纱、抛棉布，进而出现了近期的棉纺织市场跳水。这一现象是经济趋于理性过程中的震荡表现，是棉花价格回归理性的必然趋势。
回头看2009和2010年，再转入2011年，整个经济形势两次经历了冰火两重天。从“十一五”到“十二五”是一个经济转型的过程，而冰火两重天正是经济转型的必经阶段。这种形势下，机会型、资源型等老的商业模式将面临加速淘汰的结局，而科技、品牌和管理型的商业模式必将成为大势所趋。所以，转型期，决定企业命运的是商业模式的改变。
企业的体会与做法
高成本只是经济转型的表现之一，经济转型的核心是提高劳动生产率，这依赖于科技、品牌和管理三方面的提高。我结合三阳的一些做法，就转型期商业模式的改变浅谈一下自己的观点。
一、技术升级
提高劳动生产率，主要依赖于技术升级，即通过硬件投入、技术改造、设备更新等手段来挖掘设备潜能，使资源利用最大化，创造更高的的产品价值。
紧密纺改造。公司在金融形势很不乐观的2008年完成了第一批15万锭紧密纺改造，2010年完成第二批10万锭紧密纺改造。现在这25万锭紧密纺产能已成为三阳获取良好效益的战略核心。
倍捻扩锭。三阳的硬件投资始终围绕“引领”做文章。今年3月份，三阳倍捻扩锭项目开工，在原有厂房及配套设施的基础上进行倍捻扩建，由原来的200台倍捻(4万锭)增加到300台（6万锭），全部采用苏拉倍捻机和赐来福并线机，并淘汰了部分并线设备。大量引入苏拉和赐来福的高端技术设备，不单纯是产能扩张，更是一次技术升级，它将大幅提高三阳专业倍捻的产品质量和劳动生产率。目前，此项目已进入设备安装的准备阶段，7月份全部投产运行。
二、品牌建设
品牌是一个企业长久发展的根本。市场环境越恶劣，品牌依存度越高。品牌建设贯穿三阳发展的全过程，它包括战术品牌和战略品牌。
1、战术品牌，主要是做知名度，即通过宣传、策划、项目合作等手段取得同行客户对三阳的认知。
亮牌子。2003年5月份三阳成立，6月份注册国内商标，12月份成立香港子公司，2004年又在香港、韩国、意大利注册了海外商标，三阳在很短的时间内面向国内外市场亮出了自己的牌子。
渠道建设。三阳近几年的快速发展归功于市场营销。多年来，我们培养了一支近百人的销售队伍，形成了完善密集的国内外网络渠道。这套网络是对三阳产能的有力支撑，也使三阳这块牌子在国内外棉纺织高端市场占据了有利位置。
与成功企业合作。三阳的项目投资也是一种品牌策略，通过与上下游产业链的成功企业进行合作，实现品牌借力。另外，三阳还取得了PIMA吊牌授权，与美国国际棉花协会联合参展，同台亮相；同时，三阳也通过网络、媒体等多种途径提高企业的知名度。当然，行业内对三阳的评价褒贬不一，但是无论褒贬，都有利于知名度的提高。先有知名度，才有美誉度。
2、战略品牌，主要是做美誉度，即确保产品质量的稳定，保持卓越的产品特性，占领目标市场，取得市场客户对三阳的认可。
一切为质量让路。产品质量是品牌的内在支撑。质量在三阳公司内部始终是天字号的，一切为质量让路。公司产品稳定进入鲁泰、雅戈尔、田歌等高端客户，并荣获中国名牌，三阳的品牌美誉度得到了很大的提升，就都是以相对稳定、过硬的产品质量作支撑的。眼下这种形势，客户越来越挑剔，稳定和提高产品质量就更加成为企业生存的命脉。
战略协作联盟。三阳的定位很清晰，生产少量产品，服务少数客户。三阳的策略很简单，以少为多，集中一切力量服务好几大重点客户，国内色织行业的几大重点企业是三阳的市场战略核心，我们建立了互为市场、互为资源的战略合作联盟。
当今社会已经进入了公共关系时代，市场策略由营销产品转变为营销客户。三阳的路子是建立上游分销链、下游供应链、协作生产链三者之间的协作联盟公共关系。协作对象的选择标准是定位匹配，与三阳的定位相匹配，与三阳的目标客户相匹配。
三、管理挖潜
管理是省钱的。所谓管理挖潜，说白了就是减少浪费，通过管理升级挖掘资源潜力，减少资源浪费，如此才能降低成本，提高企业的抗风险能力。将挖潜的成本让给市场就是竞争力。
标准。标准就是定位，凡事首先要根据公司的高端定位制定出高标准，这是管理挖潜的前提。
三化，即量化任务、细化分工、强化制衡。树立了高标准之后，就要对目标任务进行量化，例如设备效率、原料消耗等各个方面都要制定出详细的数据标准；然后将量化的任务详细分解到各责任主体；最后对责任主体的任务完成情况进行评价与处置。没有这个“三化”，高标准只能是空中楼阁。
三能，即设备潜能、资源节能和员工技能。应对2011年的严峻形势，三阳的措施很简单——继续提效率、继续降消耗。
硬件资源整合。2010年，三阳整合设备、厂房等硬件资源，对部分设备进行搬迁整合，附以少量投资增加10万锭细纱产能，同时也撬动了大量其他产能资源潜力和闲置资源的发挥，且充分发挥了进口精梳机的设备效能。整合之后，我们整个精纺产能的劳动生产率得到了大幅度提高，产品质量更加稳定。
软件资源整合。反思过去，员工技能不足，压力大，流失、产量和质量波动，恶性循环。所以，一线员工技能不足是制约产量和质量的最大瓶颈。三阳将员工实效技能培训作为工作重点，以提高工资为契机，以竞争、减员的方式激励员工加强技能培训，实现了定员培训、减员竞争、质量稳定的良性循环。员工技能上去了，工资收入增加了，劳动生产率提高了，单位成本也就降低了。所以，员工技能培训是提高效率，减少浪费的关键。
提车速、降消耗。在过去两年提效率、降消耗、压费用的基础上，今年三阳继续提高了车速和消耗的控制标准，通过“量化、细化、强化”来实现新的目标。最终目的只有一个——提高劳动生产率。
关注执行，强化制衡。执行力来自于检查力，三阳这几年的管理升级都是围绕制衡来做文章。
公司建立和推广了一套企业内部的质量保证体系，以品管和技术两大职能作为强力外因，强化对各生产主体的质量过程控制和细节监督，增强了三阳的质量保证能力。在现在的形势下，质量保证体系所起的作用就更加明显了。另外，公司还逐步形成了会议制衡模式和主动、走动式管理模式。扩大公司例会的参会范围，议程设置了问题质询与责任承诺，对各部门主动、走动管理的问题记录进行质询和答复，用外力督促服务效率和工作效率。
转型期最重要的不是方向和方案，而是内化的行为逻辑。一个好的例子胜过一千条理论。有时我们不缺目标，而是缺执行力。企业其实都是一样的，只是执行力程度不同而已。但是，转型天生与错误联系在一起，这对企业决策者来说，应该就是一个挑战。
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