浅析2012年工作方向及重心———蔺金柱

　　提升标准标准化，严肃流程程序化，是在2011年工作方向的基础上提出的，具有延伸性。标准提升了要巩固，流程形成一个闭环以后按程序化（类似于司法程序）来办，说实话，公司还有很多标准要提升、程序要完善。

　　自公司办公会徐总提出2012年工作方向和七个“以”，服装车间举行了两次班长级以上管理人员座谈会和一次全体员工大会，会上阐述了2012年的工作方向。下面谈谈我的理解。

　　一、工艺引领

　　服装车间技术科担任这一角色，根据客户提供的资料，技术科按流程做样品，客户确认后下订单。技术科在定工艺、测秒时，班组投产后工艺要求不能随便改动，省略一些工艺做成成品后客户不认可返修就更麻烦。工艺员确定班组后（引领）定时到班中巡检，指导每位员工工艺标准要统一，班组执行不到位，此问题尤为突出，所以，在班组巡检工艺尤为重要。例如华纺长裤主标、主标客户标准没有吃透抱着差不多就行，按规定打板，前期打板到后期改用目测结果与标准相差2毫米，造成部份返修。

　　二、品质管理要站在客户立场上

　　检验分为班检、前检、复检、总检，一些问题突出在班检，也就是说一切问题要在班中发现并解决。现在班检只验成品，半成品检验缺失，为此，加大技术科、总检、班长的班中半成品的控制，尤其刚开始投产的品种。同时加大对前检和班检的测评、复检，通过前检的测评、客户投诉对总监测评。品质管理在车间是车间说了算，到了客户手里索赔多少是客户说了算的，哪些可控哪些不可控大家一目了然。

　　三、班长的岗位职责

　　班长做首件，首先吃透工艺安排流序，按期完成产量，现在班中人员少，技能水平参差不齐，新订单投产后属慢热状态，生产效率低下，为完成交期有时班长顶序，从而忽视了质量检查，为此，车间的头等大事是招人。

　　四、车间的头等大事是招人

　　服装车间想实现盈利至少三百人以上。举例说明：新芳华上衣加工费11.5元/件，给工人加工费约7.5元/件，车间想实现盈利接单必须加工费15元/件以上，这也不够现实。员工多了创造的价值就增加，所以说目前车间重要任务是招人。在招人方面，车间总结经验如下和大家共享。稳定新员工，新进员工来到一个新环境要适应，技能培训要适当，别把他们吓跑。合格后再投入生产，同时要求其它部室给予爱护、帮助，千万别拿着鸡毛当令箭吆五喝六的。发传单已经不起作用了，周围厂子都在招人，现在打电话招回流失的人，然后鼓励员工招他周围熟悉的人，打听附近关停的厂子。作为车间负责人一定明确正人先正己，平等对待每一位员工，多和爱发牢骚的员工交流，因为他们看不惯的事正是你管理上的漏洞。

　　五、抬头看路才能低头拉车

　　方向感有了才能干好本职工作。2012年公司工作方向提升标准标准化，严肃流程程序化。服装车间前期出现的问题在工作流程上形不成闭环，销售、生产、仓库三者的关系，往往忽略仓库这个环节。同时要求财务部每月盘点一次，把问题控制在当月解决。

　　六、团队齐头并进、步调一致

　　服装车间的特性是全部手工制品，工资按计件，不同于其他车间，机器只要转就有产量，车间缺人只是消耗增加和质量差。服装车间干什么事都要秒时（钱）。所以服装车间养成两耳不闻窗外事，一心只蹬缝纫机，从而有些事与公司步调不一致。咨询其他服装厂工资发放类似于银行系统保密，每个员工只知道自己发多少钱从不撕咬。服装车间要认真遵守公司的各项流程，在团队建设上要付出比其他车间多几倍的力量。经过半年多的思想调整，现在服装车间以大局意识为基础团结一心步调一致。

　　七、以职责的结果来验证能力

　　以班长为例，班中投产保证交期的同时抓质量，抓人员（稳定、技能）。分析人员流失带来的后果。以每班25人为例，班中投产交期一个月，班中人员流失没引起班长的重视，25人变成15人，交期完不成，加班，人的精力下降，质量差，销售调单。1、班组人员少，班长顶序，质量无保证，返修率增加，交期延误。2、为保证交期销售接单量小，频繁换单，工人对新单适应慢，工资降低，人员流失。所以，下一步的工作重点就是如何控制人员的流失，并以此验证班长的工作能力。