自4月份公司工会开展评选“金牌”工序及“金牌、银牌、铜牌”员工活动以来，恒丰公司在选树的过程中，结合车间特点，规范评选标准，将表现突出的员工真正从员工队伍中推选出来，而且整个管理团队将评先树优工作做为了管理中调动员工积极性的工具。以下为恒丰公司评选方法：
　　一、加大精神奖励。车间主管助理卞建发说，在公司推出评选“金牌、银牌、铜牌”员工之前车间都会每月在员工队伍中评选出部分优秀员工月底给予物质奖励，而这种激励效果远远不如公司评选“金牌、银牌、铜牌”员工评选后给予员工的物质+精神双重奖励带来的效果好。为了激励员工的积极性，车间在管理过程中将激励约束与评选树优挂钩，用活激励约束的同时，加大对优秀员工的精神奖励。比如，对于技能好的优秀员工具有优先带徒，对于生产过程中出现问题少的个人让其将经验进行分享，对于操作动作、巡回策略好的用员工用其名字命名，利用这种精神奖励的方式来加大激励员工，引导员工的工作积极性。
　　二、利用硬指标推选出优秀员工。营造出好的评选氛围以后，对于优秀员工的选树必须有一定的指标来控制，让全体员工心服口服，为了达到这一效果。车间通过专件、试验室检查、本工序清整洁、考试、十万米纱疵、内部质量把控、产量共七项内容来进行评价，得分高者为本工序优秀员工。
　　三、运用激励约束推选出进步员工。车间在管理过程中针对某点都有优秀员工，为了鼓励员工综合发展，车间将激励约束机制分为优、良、差三个等级。员工在次月的评比中若在良级提升到到优级，且结合平时的工作表现、带徒、员工评价等综合内容推选出进步员工。分等级的目的：一是通过激励约束让员工找到自身的位置；二是通过选树进步员工可以鼓励和带动有发展潜力的员工更加进步。三是进步员工的选树为绝大多数员工的进步提供了竞争的平台，有利于员工队伍整体提高。